ИИ-наставник в закрытом контуре: собирает персональный план развития из материалов, которые в компании уже есть и уже согласованы, и ведёт сотрудника по нему несколько месяцев — на его собственных рабочих задачах.
Команда маленькая, контур закрытый, а отрасль регулируемая. Всё остальное в этом документе — следствие трёх ограничений ниже.
Каждый шаг плана ссылается на существующий материал — модуль курса, фрагмент записи, шаблон, регламент. Модель пишет только связки: зачем это сейчас, как приложить к твоей задаче, что сделать на неделе. Так снимается комплаенс-риск и накапливается качество: улучшается библиотека траекторий, а не тысяча одноразовых текстов.
On-prem означает открытые веса, а они слабее фронтира в длинном контексте и следовании инструкциям. Это не проблема, а подсказка по архитектуре: больше поиска, меньше генерации, детерминированная сборка из кусков и короткие задачи для модели вместо одной большой.
План — не результат, а начало. Ценность появляется в недели после него: порция теории, задание на реальном проекте, разбор конкретной ситуации, чек-ин. Именно отсюда берутся данные для метрики «время до первого применения навыка».
Экраны идут в том порядке, в котором их встречает человек, и примерно в том, в котором они выкатываются. У каждого помечено, чьё это время.
Первое, что выкатывается — примерно на 6–8 неделе. Вопрос человеческим языком, ответ со ссылками на конкретные материалы и фрагменты. Работает без плана, без онбординга и без модели компетенций — поэтому и выходит раньше всего, давая пилоту ранний измеримый результат.
Начните с двух документов, пока не начались работы: устав проекта — он фиксирует цель, рамки и то, за что вы отвечаете, и карту заинтересованных сторон — кто влияет на переезд и чего от них ждать. Без первого вам через месяц принесут «ещё немного задач», без второго склад встанет из-за того, с кем вы не поговорили.
Пока рано: строить детальный график и считать бюджет — их не на чем строить, пока не согласованы рамки.
Ментор не спрашивает «какой курс вам нужен». Он спрашивает ровно то, из чего собирается траектория. Последнее поле — реальная рабочая задача — самое важное: именно оно превращает курс в практику и даёт материал для разбора ситуаций.
Восемь недель, каждая — существующий материал плюс задание на собственном проекте. У каждого шага виден источник, поэтому план можно проверить, оспорить и заменить кусок. Пока методолог не подтвердил траекторию, сотрудник видит статус, а не молчание.
То, ради чего всё затевалось, и то, чего не даёт очный тренинг. Порция теории, задание, сформулированное под конкретный склад, поле для разбора своей ситуации и короткий чек-ин в конце недели. Отсюда же берутся данные для метрики «время до первого применения навыка».
Постройте карту заинтересованных сторон переезда. Возьмите три подразделения, которые вы назвали — логистика, продажи и ИТ — и для каждого ответьте: что они теряют от переезда, что выигрывают, и кто внутри может его заблокировать. Заблокировать может не начальник, а тот, у кого переезд ломает привычную работу.
Дальше положите их на две оси — влияние и заинтересованность — и решите, кого держать в курсе еженедельно, а кого просто уведомить. Это ляжет в план коммуникаций на неделе 4.
Это не конфликт характеров, а дефект инициации: работы, которые вы от него ждёте, не закреплены ни за кем. Не спорьте о зоне ответственности — вынесите вопрос на уровень куратора в форме решения, а не жалобы: вот работы, вот сроки, вот кто их может выполнить, нужен один ответственный. Матрица ответственности из недели 5 — ровно этот инструмент, но конкретно этот случай стоит закрыть сейчас, до старта работ.
Похожая ситуация разбирается в кейсе модуля 12 — «конфликт целей и структура управления». Открыть фрагмент?
Экран, который делает систему допустимой в фарме и при этом не убивает экономику. Методолог не проверяет каждый персональный план вечно: он подтверждает шаблоны траекторий, смотрит выборку на старте и разбирает только то, что сборщик сам пометил как неуверенное. Справа — где база не покрывает спрос: это очередь на создание и закупку контента.
Три из пяти метрик успеха, названных в описании инициативы, считаются не агентом, а вокруг него: замер «до», чек-лист руководителя, доля дошедших до конца. Если этот экран и замер «до» не поставить в первые недели пилота, на шестом месяце доказывать эффект будет нечем — независимо от того, насколько хорош продукт.
| Программа | Было в год | Заместилось |
|---|---|---|
| Основы проектного управления | 2 потока | 2 |
| Управление командой проекта | 3 потока | 2 |
| Управление изменениями | 2 потока | 0 |
| Переговоры с сетями | 4 потока | 0 |
Пятнадцать-восемнадцать человеко-месяцев, из которых первые уйдут на доступы, железо и безопасность. Ниже — честная линия отреза. Третья колонка — то, без чего сроки поедут независимо от нашей работы.
Железо, доступы и подписи по безопасности в фарме идут медленно и не зависят от нас. Это главная причина, по которой первый выкат — поиск и ответы на вопросы, а не полный ментор: у него меньше всего зависимостей. Обходной путь на старте — работать на выделенном стенде и на подмножестве материалов.
В контуре нет фронтира. Часть замысла — длинные связные разборы, тонкие формулировки заданий — может выйти слабее ожиданий. Компенсируется архитектурой: меньше генерации, больше отбора; короткие задачи вместо одной длинной; заранее заготовленные формулировки в шаблонах траекторий. Проверять это надо на второй-третьей неделе, а не на четвёртом месяце.
Если проверять каждый персональный план, экономия на тренерах превратится в затраты на ревьюеров. Поэтому проверка устроена как утверждение шаблонов плюс выборка. Но роль всё равно должна быть закреплена за конкретным человеком с выделенным временем, иначе очередь встанет и планы зависнут в статусе ожидания.
Часть компетенций закрыта только теорией — практики и кейсов под них просто не существует. Ментор такие пробелы честно показывает, но собрать полноценную траекторию по ним не может. Это ограничивает список программ, по которым пилот вправе заявлять замещение очного обучения.