ИИ-наставник в закрытом контуре: собирает персональный план развития из материалов, которые в компании уже есть и уже согласованы, и ведёт сотрудника по нему несколько месяцев — на его собственных рабочих задачах.
Команда маленькая, контур закрытый, а отрасль регулируемая. Всё остальное в этом документе — следствие трёх ограничений ниже.
Каждый шаг плана ссылается на существующий материал — модуль курса, фрагмент записи, шаблон, регламент. Модель пишет только связки: зачем это сейчас, как приложить к твоей задаче, что сделать на неделе. Так снимается комплаенс-риск и накапливается качество: улучшается библиотека траекторий, а не тысяча одноразовых текстов.
On-prem означает открытые веса, а они слабее фронтира в длинном контексте и следовании инструкциям. Это не проблема, а подсказка по архитектуре: больше поиска, меньше генерации, детерминированная сборка из кусков и короткие задачи для модели вместо одной большой.
План — не результат, а начало. Ценность появляется в недели после него: порция теории, задание на реальном проекте, разбор конкретной ситуации, чек-ин. Именно отсюда берутся данные для метрики «время до первого применения навыка».
Экраны идут в том порядке, в котором их встречает человек. Первые четыре — это три месяца; кабинет методолога и экран эффекта — следующая волна, когда первая аудитория уже идёт по планам.
Первое, что выкатывается — в конце второго месяца. Вопрос человеческим языком, ответ со ссылками на конкретные материалы и фрагменты. Работает без плана, без онбординга и без модели компетенций — поэтому и выходит раньше всего, давая пилоту ранний измеримый результат.
Начните с двух документов, пока не начались работы: устав проекта — он фиксирует цель, рамки и то, за что вы отвечаете, и карту заинтересованных сторон — кто влияет на переезд и чего от них ждать. Без первого вам через месяц принесут «ещё немного задач», без второго склад встанет из-за того, с кем вы не поговорили.
Пока рано: строить детальный график и считать бюджет — их не на чем строить, пока не согласованы рамки.
Ментор не спрашивает «какой курс вам нужен». Он спрашивает ровно то, из чего собирается траектория. Последнее поле — реальная рабочая задача — самое важное: именно оно превращает курс в практику и даёт материал для разбора ситуаций.
Восемь недель, каждая — существующий материал плюс задание на собственном проекте. У каждого шага виден источник, поэтому план можно проверить, оспорить и заменить кусок. Пока методолог не подтвердил траекторию, сотрудник видит статус, а не молчание.
То, ради чего всё затевалось, и то, чего не даёт очный тренинг. Порция теории, задание, сформулированное под конкретный склад, поле для разбора своей ситуации и короткий чек-ин в конце недели. Отсюда же берутся данные для метрики «время до первого применения навыка».
Постройте карту заинтересованных сторон переезда. Возьмите три подразделения, которые вы назвали — логистика, продажи и ИТ — и для каждого ответьте: что они теряют от переезда, что выигрывают, и кто внутри может его заблокировать. Заблокировать может не начальник, а тот, у кого переезд ломает привычную работу.
Дальше положите их на две оси — влияние и заинтересованность — и решите, кого держать в курсе еженедельно, а кого просто уведомить. Это ляжет в план коммуникаций на неделе 4.
Это не конфликт характеров, а дефект инициации: работы, которые вы от него ждёте, не закреплены ни за кем. Не спорьте о зоне ответственности — вынесите вопрос на уровень куратора в форме решения, а не жалобы: вот работы, вот сроки, вот кто их может выполнить, нужен один ответственный. Матрица ответственности из недели 5 — ровно этот инструмент, но конкретно этот случай стоит закрыть сейчас, до старта работ.
Похожая ситуация разбирается в кейсе модуля 12 — «конфликт целей и структура управления». Открыть фрагмент?
Экран, который делает систему допустимой в фарме и при этом не убивает экономику. Методолог не проверяет каждый персональный план вечно: он подтверждает шаблоны траекторий, смотрит выборку на старте и разбирает только то, что сборщик сам пометил как неуверенное. Справа — где база не покрывает спрос: это очередь на создание и закупку контента.
Три из пяти метрик успеха, названных в описании инициативы, считаются не агентом, а вокруг него: замер «до», чек-лист руководителя, доля дошедших до конца. Если замер «до» не снять в первые недели, эффект потом будет нечем закрывать — независимо от того, насколько хорош продукт.
| Программа | Было в год | Заместилось |
|---|---|---|
| Основы проектного управления | 2 потока | 2 |
| Управление командой проекта | 3 потока | 2 |
| Управление изменениями | 2 потока | 0 |
| Переговоры с сетями | 4 потока | 0 |
Два месяца — база знаний с навигатором, третий — наставник поверх неё.